Quelle est votre marge de puissance ? Yvon Chouinard

RO.Vis1b_3406.Chouinard.Y69Même si l’indicateur de vitesse de votre voiture comporte des graduations pouvant aller jusqu’à 260 km ou plus, il est tout à fait improbable – si vous êtes le moindrement sensé – que vous rouliez jamais à cette vitesse sur nos routes. Mais il est rassurant de savoir qu’en cas d’urgence, pour un dépassement par exemple, vous pouvez compter sur une réserve de puissance qui vous permettra d’accélérer rapidement. Malheureusement, dans bon nombre d’organisations, la vitesse maximale semble être la seule option envisageable pour les gestionnaires. Le freinage ne fait pas davantage partie des options.
Les Ferrari dans la nature
Au début des années 2000, les nouveaux millionnaires de la période faste des dotcoms ont commencé à avoir de plus en plus d’accidents sérieux en conduisant leur Ferrari Fiorano 599 GT (400 exemplaires à $1M chacun) sur les routes sinueuses de la côte de San Jose, en Californie. Inquiétés par ce phénomène, les ingénieurs de Ferrari ont alors dû trouver un moyen de créer un équilibre entre la puissance de la voiture et des freins qui pouvaient arrêter une fusée avant qu’elle ne s’enroule autour d’un poteau. Autrement, les routes auraient été jonchées des restes de conducteurs incapables de maîtriser une machine dont la puissance dépassait largement leurs capacités.
Il est plutôt courant d’entendre les gestionnaires et leaders parler de la pression constante qu’ils subissent dans leur rôle et du sentiment d’être souvent au bord d’une crise de capacité. Sauf en de rares exceptions, ils n’ont en effet pas le luxe de dire non à de nouvelles responsabilités ou tâches qu’on leur impose.
En outre, les gestionnaires vivent aussi dans un monde de plus en plus complexe, bombardés d’information et d’outils, et soumis à des exigences continues de performance financière et professionnelle et de satisfaction des besoins de leur personnel et de leurs clients. La machine qui les pousse est puissante, mais les ressources pour la maîtriser sont difficiles à développer et maintenir.
La marge de puissance : une formule à connaître
Selon Jesse Sostrin, directeur du Leadership Coaching Center of Excellence de PwC aux États-Unis et auteur du livre The Manager Dilemma, le facteur le plus négligé d’un leadership efficace est la capacité, soit le temps, l’attention et l’énergie qu’un leader peut utiliser.
Peu connu dans le monde organisationnel, le concept de marge de puissance (« margin of power ») fut développé par le psychopédagogue Howard McClusky* pour aider les professionnels à découvrir les limites de leur capacité de travail. Ses recherches l’ont amené à développer une formule simple qui exprime la relation qui existe entre la « charge » qu’une personne porte (les demandes placées sur elle par sa famille, son travail, ses devoirs civiques, et ses propres ambitions) et sa « puissance » disponible pour y répondre (son énergie, ses habiletés, ses compétences et son intégrité ainsi que le soutien qu’elle obtient de sa communauté et de son employeur).
La marge de puissance est ce qui reste après avoir soustrait la « puissance » de la « charge » (charge – puissance = marge). Or, si dans votre rôle de leader votre marge est trop mince, car vous devez constamment éteindre des feux en plus de vous occuper de nouvelles priorités qui émergent chaque jour, le prix à payer peut être très élevé autant pour vous que pour l’organisation.
Le coût significatif d’une marge trop mince
Lorsque je travaille avec des leaders en coaching, nous essayons de dégager une plus grande marge de puissance en libérant du temps, de l’énergie et des ressources au-delà des urgences du moment afin d’améliorer leur efficacité comme leader. L’absence d’une marge de puissance raisonnable les amène en effet à ne pas s’occuper de leur propre développement individuel et de leur santé, ou encore à ne pas réfléchir aux initiatives potentielles qui compteraient vraiment dans leur groupe ou l’organisation. De plus, comme ils n’ont pas la capacité de se développer eux-mêmes comme leader, ils sont aussi moins portés à développer leurs collaborateurs.
Lorsqu’un tel phénomène existe à l’échelle de l’organisation, le stress généré a potentiellement un effet paralysant sur les gestionnaires.
Marge de puissance = pouvoir d’agir + marge de manœuvre
Si vous gérez un secteur d’activités, des équipes, des priorités ou des projets, vous êtes susceptibles de connaître les effets de la marge de puissance nulle ou négative. Si cela survient, vous risquez de perdre votre capacité d’agir efficacement et de plus, vous réduisez considérablement votre marge de manœuvre qui peut seulement être considérée avec un recul enrichi par la réflexion. La marge de manœuvre fait partie de la capacité et est associée à la liberté et aux possibilités dont un leader dispose pour accomplir sa tâche tout en tenant compte des exigences qui y sont reliées. La marge de manœuvre débouche sur le pouvoir d’agir afin de transformer, remanier le but de ses actions ou renouveler ce qui fonctionne.
Des leaders en manque de marge de puissance
Nous pouvons constater que généralement, la plupart des leaders n’ont pas assez de marge de puissance pour naviguer à travers la complexité de notre monde et gérer l’inattendu qui est le propre de la vie moderne. Si notre esprit est surchargé notre identité est ébranlée. Nous pouvons alors développer le sentiment d’être inadéquat et souffrir de notre sentiment d’impuissance.
Jesse Sustrin, mentionné plus haut dans ce billet, cite une étude de la firme de consultation CEB (maintenant avec Gartner) réalisée en 2013 et qui révèle que le gestionnaire moyen a maintenant 12 personnes qui se rapportent directement à lui alors qu’avant la récession de 2009 ce chiffre était de 7. Une augmentation de 70%. L’élargissement de la portée de la gestion du personnel a naturellement été accompagné d’un transfert de responsabilités et de projets. Il y a forcément une limite à cette logique. Quand les demandes auxquelles fait face un leader dépassent sa capacité à les gérer, sa productivité générale décline.
Ne pas finir autour d’un poteau
Comme leader, vous savez déjà que vous devez gérer vos priorités et déployer vos ressources de manière stratégique, mais vous devez aussi examiner sérieusement la dynamique sous-jacente qui peut restreindre votre capacité de leader : votre marge de puissance.
En ne vous ménageant pas une marge de puissance, vous risquez de vous enrouler autour d’un poteau! Ce n’est pas le genre d’impact qu’on souhaite avoir dans la vie.*Main, K. (1979). The power-load margin formula of Howard Y. McClusky as the basis for a model of teaching. Adult Education. Fall 1979. Volume 30, No. 1, pp. 19-33

 

À propos de l’auteur
Yvon Chouinard, CRHA, ACC, est un coach exécutif et chef de pratique chez Groupe Pauzé. Il est aussi conseiller en implantation de programmes de mentorat en plus de faire la formation de mentors et de mentorés. Il est président de Mentorat Québec. On peut le joindre par téléphone [514 861-0222] ou par courriel [ychouinard@isotopeconseil.com].
Twitter : @coachyvon